Процесът на скръб при загуба или промяна на работата

Когато загубим работа си или тя претърпи фундаментална промяна, особено без нашето желание, това може да има дълбок ефект върху нашето усещане за благополучие и работна идентичност.

Психологически договор

Когато отиваме на работа, ние имаме набор от очаквания за това как и какви ще бъдат нашите трудови отношения с нашия работодател и колеги. Това е, което психолозите наричат „психологически договор“.  Тези неписани очаквания формират отношенията работодател-служител и постоянно се променят. Въз основа на неформални договорености и взаимни убеждения относно работата, ако служител смята, че бива третиран честно и справедливо, чувството му за благополучие в работата му често е високо. Ако има забелязани нарушения в този психологически договор, например, промяна в моделите на работа, мястото на работа, усещане за заплаха или уволнение, това води до увреждане на отношенията между работодател и служител. Нарушенията в психологическия договор карат служителите да не са ангажирани и да са по-малко продуктивни са.

Процесът на скръб при загуба или промяна на работата

Кюблер Рос, швейцарско-американски психиатър, изучава смъртта, докато работи с терминално болни пациенти. Така той идентифицира пет етапа на скръб и загуба в своето изследване и открива, че всеки човек, преминал през скръб и загуба, го е направил с различно темпо, но че емоционалното пътуване е еднакво за всички. Смята се, че загубата на работа и заетостта следва същия модел на скръб и е установено, че има голямо значение за организационните промени и ефектите върху работната сила!

Пет стадия на процеса на скръб при загуба

1. Отричане: хората са в шок, не вярват в ситуацията и са объркани.

2. Гняв: стават отбранителни, обвинителни.

3. Договаряне: този период може да се изразява по различен начин, например някои хора могат да си казват, Ако Бог, Вселената…ми помогне за това ще стана по-добър човек или ще направя нещо добро.

4. Депресия: лошо настроение, чувство за безпомощност.

5. Приемане: в този етап неизбежното се приема и това води до продължаване напред.

Тези етапи са стандартни защитни механизми, през които хората преминават, когато управляват скръбта и промяната. Прогресията към приемане е различна за всеки и няма определено време или последствия за преминаване през тези етапи на скръб. По време на пандемията COVID-19 мнозина са загубили чувство за работна идентичност, самоидентичност и нещата със сигурност не са същите. Освен човешката цена от евентуална загуба на семейство и приятели, мнозина са имали промени и загуба в работната си среда. Този цикъл на скръб е от значение за управлението на промяната във времена на несигурност.

Моделът е адаптиран в управлението на промените, за да обясни какво могат да предприемат хората, ако загубят работата си или бъдат направени промени, при които имат малък или никакъв контрол върху вземаните решения.

Когато има внезапна промяна в обстоятелствата на работното място, които са извън нашия контрол, хората често преминават през етап на нежелание да говорят за това (синдром на щрауса). Ако човек отрича, тогава няма визия какво може да се направи и къде може да отиде. Това често е съпроводено с чувство на шок и търсене на потвърждение, че това не е вярно. Ако знаете, че вашата организация съкращава хора или го е направила, служителите често не приемат ситуацията и отричат това да се случва. Това често е свързано с объркване, тъй като бъдещето им се е променило.

Ако бъде подложен на шок без предупреждение, индивидът може да изпита високи нива на разочарование и гняв от промените, случващи се без негово собствено участие или контрол. Когато хората се чувстват безсилни, неспособни да променят решенията или ситуациите, те могат да станат негодуващи и разочаровани и често да се държат като казват или правят неподходящи неща. По това време хората могат да започнат да максимизират комуникацията си, да бъдат предизвикателни и да започнат да се пазарят, за да се опитат да договорят изхода си от ситуацията. Често гневът ще бъде фокусиран в грешната посока, т.е. е неуместен, породен от страх от неизвестното. Договарянето може да бъде под формата на преговори, когато приключат работа или предлагат намаляване на заплатата или намалено работно време, за да отложат случващото се.

Депресията ще последва, когато преговорите не дадат търсения резултат. Това е моментът, когато служителят може да се почувства виновен, безпомощен и тъжен. Това е ключов етап, в който хората често продължават да се движат в цикли на гняв и пазарене, чувствайки се отпаднали. Те могат да развият липса на интерес към своята работа; или да загубят доверие в своята организация и да работят на по-ниско ниво на производителност; или да участват в контрапродуктивно поведение чрез увреждане на имущество и работни системи.

Последният етап на приемане се случва, когато не виждат повече надежда, което води до помирение с реалността. Ако индивидът може да бъде мотивиран да търси нови хоризонти и да експериментира на този етап, той няма да продължи да остава в негативния цикъл на разочарование, гняв и недоверие. Скръбта, която работниците могат да изпитат ще има по-малко отрицателен ефект върху чувството им за благополучие, ако  след това приемат и прегърнат промяната.

Останалите на работа

Едно от ключовите неща, които се случват на онези, които запазват работата си, докато колегите им губят своята, е форма на вина, наричана синдром на оцелелия на работното място. Да бъдеш един от „късметлиите“ често идва с негативни чувства и мисли. За тези, които са изоставени на работното място, въпреки че са виждали много колеги „освободени“, това има психологическо въздействие. Това също има свой собствен цикъл на скръб за загубата на колеги, загубата на неизвестното и страх за някои, че те може да са следващите.

Повече по темата за Синдрома на оцелелите.

Изграждане на доверие на работното място

В продължение на темата ни от предния месец Защо доверието на работното място е важно този месец се спираме на няколко конкретни начина за изграждане на доверие.

Въпреки че значението на доверието на работното място изглежда очевидно за повечето организации, много от тях все още не са сигурни как да го постигнат. Един глобален доклад по темата показва, че един на всеки трима души няма доверие на своя работодател.

Ето няколко начина за изграждане на доверие на работното място:

1. Насърчете служителите да споделят

Когато служителите чувстват, че не контролират кариерата си, те също не могат да почувстват високи нива на доверие.

За да се реши този проблем, работодателите трябва да дадат глас на служителите, да създадат възможности за споделени действия и да им предоставят информация. Важно е служителите да се чувстват така, сякаш могат да говорят по важни въпроси, за своите нужди и притеснения.

Най-голямата грешка, която работодателите правят, е да практикуват еднопосочна комуникация със служителите си. Това означава, че изпращат бюлетини, за да информират своите служители, без да им дават възможност да се присъединят към разговора и да споделят мнението си.

2. Създайте по-добра фирмена култура с отворени и прозрачни комуникации на служителите

IBM проведе проучване на над 1700 изпълнителни директори от 64 държави и 18 индустрии. Едно от основните открития е, че компаниите, които превъзхождат конкурентите си, са с 30% по-склонни да идентифицират откритостта като ключово влияние върху тяхната организация.

За разлика от организациите с много йерархични нива, днешните успешни изпълнителни директори умишлено включват откритост и прозрачност в културата на работното си място.

Прозрачността е да бъдеш честен, уязвим, да даваш честа обратна връзка, да задаваш цели и да са ясни очакванията и да държиш служителите информирани и свързани. Без прозрачност хората са склонни да измислят своя собствена истина за нещо, което може да доведе до широка дезинформация на работното място, където хората се чувстват разочаровани и изоставени.

3. Споделяйте важна информация със служителите си

Темите около доверието и прозрачността на работното място са особено популярни последните няколко години, тъй като бяхме и в някои случаи все още сме изправени пред много несигурност относно пандемията. Много служители се чувстват уплашени и притеснени, а липсата на подходяща информация е най-честият виновник за това.

От друга страна, има огромно информационно претоварване, пред което са изправени служителите. Когато служителите не получават точната информация, когато не са в състояние да я намерят бързо или когато трябва да се справят с много неуместна информация, идваща по пътя им, тяхното доверие и производителност са нарушени.

Работодателите трябва да намерят добри начини да информират служителите си за важните промени в компанията. Много компании все още не са намерили начини да информират служителите си своевременно и да направят комуникацията по-персонализирана.

4. Насърчавайте комуникацията между колегите

Голямо проучване на Edelman показва, че най-честият източник на информация на работното място са другите служители (37%), дори повече от личната комуникация от мениджъра (35%). Следователно поддържането на връзка между служителите и предоставянето им на възможност да комуникират ефективно не само изгражда доверие между служителите, но също така създава по-добри взаимоотношения и дава възможност за споделяне на знания на работното място.

И все пак когато служителите трябва да се справят и да обърнат внимание на множество различни комуникационни канали, шансовете за разочарование и загуба на важна информация са много вероятни.

Следователно работодателите трябва да преминат към по-централизирани решения за комуникация на служителите, които имат способността да свързват множество комуникационни решения в една платформа, която служи като източник на подходяща информация.

5. Автентично и достъпно лидерство

Същото изследване на Edelman показа, че 71% от служителите са съгласни, че е изключително важно техният главен изпълнителен директор да говори в предизвикателни времена ипо  чувствителни теми.

Следователно изграждането на доверие започва с лидерството.

Скорошно проучване на Harvard Business Review установи, че три ключови фактора стимулират доверието в лидерството: последователност, добра преценка и положителни взаимоотношения.

Това в крайна сметка доказва, че един емоционално свързан лидер, който говори с искрено и има ясна визия, е по-вероятно да получи доверие и подкрепа.

6. Създайте чувство за обща цел

Проучването на Edelman показва, че един на всеки четирима служители казва, че никога не би работил за организация, която няма по-голяма цел или не успява да постигне значимо обществено въздействие. 71% от тях търсят по-голяма цел и 71% от тях искат да вършат по-смислена работа. Други 42% от служителите казват, че ще трябва да им се плаща значително повече, за да работят за организация, която не предлага тези елементи.

Без тези усилия за изграждане на доверие работодателите рискуват да загубят най-добрите си таланти и да навредят на цялостната си култура на работното място.

7. Ангажирайте служителите си в усилията за управление на промяната и дигитална трансформация

Работодателите трябва да си партнират със своите служители при промяната. Вместо да оставят хората настрана при реализирането на нови проекти, работодателите трябва да ги ангажират максимално, за да спечелят доверието им.

Работодателите трябва да бъдат прозрачни и вдъхновяващи за това къде искат да отведат организацията в бъдеще, те трябва да обърнат внимание на тревогите на своите служители и да осигурят обучение, което позволява на днешните служители да бъдат служителите на утрешния ден.

Само 38% от служителите, които са преживели трансформация на работното място, казват, че техният работодател е комуникирал ефективно за промените, а само 36% казват, че техните работодатели са били честни относно промените, с които организацията им ще се сблъска.

8. Възприемете ориентирания към човека подход и подобрете овластяването на служителите

В контекста на промяната и трансформацията работодателите само частично предоставят информацията, от която служителите се нуждаят.

Работните места, ориентирани към служителите, са тези, където нивата на доверие са високи. За да накарате вашите служители да повярват в това, което казвате и да работят с вас за постигане на същите цели, трябва да поставите хората си на първо място и да ги накарате да се чувстват по-овластени.

Когато очакванията на служителите за това как според тях трябва да се третират хората са по-високи от това, което работодателите действително предоставят, доверието е наранено и служителите не се чувстват овластени.