Болничен за гледане на здраво дете до 12-годишна възраст

В ДВ, бр.10 от 31.1.2023 е обнародвано Постановление № 13 от 26 януари 2023г. за изменение и допълнение на Наредбата за медицинската експертиза

В сила от 01.01.2023 г. влизат измененията, свързани с временна неработоспособност, като се добавят болнични за гледане на здраво дете до 12-годишна възраст, върнато от детско заведение или училище поради карантина в заведението или на училището, или на отделна група или клас в него, или поради карантина на детето.

С измененията се запълва съществуващата законодателна празнота в Закона за здравето, съответно в Кодекса на труда и Кодекса на социалното осигуряване, по отношение на временната неработоспособност за гледане на здраво дете, поставено под карантина.

Според законодателството „детско заведение“ се отнася към деца до 7-годишна възраст и първоначалната идея на законопроекта не включваше училищата. В приетия закон обаче в обхвата попада попадат и училищата, което създава възможност за родителите на деца до 12-годишна възраст да ползват болничен за здрави деца, поставени под карантина. Според Закона за закрила на детето до 12-годишна възраст децата не могат да бъдат оставяни без надзор, затова се предвиди и включването на училищата в разпоредбата.

 

 

Тенденциите за набиране и задържане на персонал през 2023 г

Мнозинството от служителите не вярват, че заплатите им са в крак с инфлацията и поради това мнозина отново търсят по-добре платена работа. Това се наблюдава не само в България, но и в останалите страни, поради което ще споделим шест тенденции за набиране и задържане, които са изведени от Talent.com на база проучвания в нагласите на служителите в различни страни от ЕС. Целта на препоръките е да помогнат да запазите настоящите си таланти щастливи и да привлечете нови таланти в същото време.

Тенденциите за набиране и задържане, които да следваме за 2023г:

Допълнителните придобивки ще играят по-голяма роля при набирането на персонал

Очаквайте през 2023 г. да видите нарастващо значение на допълнителните придобивки и предлаганите обезщетения в пакетите за компенсация на работниците. Всъщност 60% от търсещите работа намират тези предимствата за важен елемент при търсене на работа, на второ място след заплатата! С недостига на таланти, на който пазарът на труда стана свидетел и продължава да изпитва в някои сфери, организациите ще се обърнат към внедряването на по-изчерпателни и атрактивни пакети с допълнителни придобивки, за да привлекат и задържат най-добрите таланти.

Според вицепрезидента на Talent.com нетрадиционни придобивки като достъп до лечение инвитро,  уелнес програми и дори застраховка за домашни любимци вече няма да бъдат толкова необичайни за виждане в САЩ. Ако това се случи може да очакваме в близките години тези по-нетрадиционни придобивки да прескочат океана. Освен това, тъй като все повече държави се движат в посока на прозрачност на заплащането, търсещите работа също ще се обърнат към обезщетенията като тактика за преговори. Увеличени дни платен отпуск, родителски отпуск и др.

Развиването на меки умения заемат централно място

Повишаването на уменията и меките умения, не са нещо ново, но особено в Ковид кризата се заговори усилено за нуждата от такива умения и тяхното развиване. С икономическата несигурност, която продължи през цялата 2022г. не е изненадващо, че и през 2023 г. възможностите за повишаване на уменията ще бъдат важна стратегия за задържане.

Защо? Защото това показва ангажимента на работодателя да развива своята компания.Организациите днес са възприели желанието на служителите за непрекъснато учене и затова ще видим въвеждането на уникални програми за обучение и развитие, тъй като те създават среда, в която повишаването на уменията се насърчава.

Освен това меките умения са безценни за една организация. Притежаването на тези умения (междуличностната комуникация, вземането на решения, управлението на времето, сътрудничеството и др. ) често отличава топ лидерите.

Популярността на хибридната работа продължава

Желанието за гъвкава работна среда не си отива, а през 2023 г. популярността му само ще се увеличава.

Докато в началото след връщането на много компании към работа в офис пет дни в седмицата по осем часа на ден, доста от служителите се радваха на възможността за социални контакти, то в последствие много от тях възприеха модела на хибридната работа – работа в офис и дистанционна работа в някои дни.

Осигуряването на тази свобода и технологията за дистанционна работа ще даде на организациите една преднина пред конкуренцията. Много служители са заявили в изследванията, че наличието на негъвкава работна среда може да ги накара да си потърсят друга работа.

Измерването на производителността на служителите расте

С популярността на дистанционната работа работодателите искат да са сигурни, че служителите им са продуктивни. Ще започнем да виждаме как организациите полагат усилия за измерване на производителността – от проследяване на часовете до мониторинг на софтуера, работодателите ще се стремят да получат представа за това как техните екипи прекарват работното време и как времето може да бъде оптимизирано, за да се постигнат по-добри резултати.

Прозрачността на заплащането ще набира скорост

Прозрачността на заплащането в крайна сметка е един от начините за коригиране на разликите в заплатите и за премахване на дискриминацията в заплащането, което би било огромна победа, ако се случи.

Фокусът върху психичното здраве все още е необходим

При целия икономически стрес много служители са стресирани относно бъдещето на своите работни места. И докато се измина дълъг път от началото на пандемията, за да се обхванат нуждите на служителите на работното място от психично здраве и уелнес, има още работа за вършене в тази насока.

Времената на икономическа несигурност водят до цял нов набор от страхове, които имат силата да повлияят негативно на психичното здраве. Тежестта на работодателите е да разпознаят тези потенциални бариери и да осигурят на служителите постоянен достъп до ресурси, които могат да подобрят тяхното психическо благополучие и от своя страна ефективността на работата.

Промени в Наредбата за работното време, почивките и отпуските

Обнародвано е  Постановление № 289 от 27 септември 2022 г. за изменение и допълнение на нормативни актове на Министерския съвет, с което са направени промени  Наредбата за работното време, почивките и отпуските.

Постановлението влиза в сила от 1 август 2022 г., с изключение на § 1, т. 1 – 7 и на § 2, т. 7, които влизат в сила от 30 септември 2022 г.

С направените промени се регламентират редът за:

  • установяване на задълженията за дежурство и за времето на разположение на работодателя, максималната продължителност на времето и редът за отчитането му;
  • установяване на реда при сумирано изчисляване на работното време за информиране на работниците и служителите с изготвените графици в Правилника за вътрешния трудов ред
  • ползване на отпуск за отглеждане на дете до 8-годишна възраст от бащата (осиновителя);

С текста на Постановлението и подробните изменения/допълнения в съответните членове може да се запознаете тук: Постановление № 289 от 27 септември 2022 г. за изменение и допълнение на нормативни актове на Министерския съвет

Промени в Кодекса на труда от Август 2022

С приетите изменения на Кодекса на труда (КТ) в националното ни законодателство се въвеждат изискванията на две директиви на Европйския съюз относно прозрачни и предвидими условия на труд и относно равновесието между професионалния и личния живот на родителите и лицата, полагащи грижи.

В Държавен вестник, брой 62 от 05.08.2022 г. е обнародван Законът за изменение и допълнение на Кодекса на труда, като промените влизат в сила, считано от 01.08.2022 г.

По-важните промени, който внасят нововъведенията са следните:

Повишена информираност относно елементите на трудовите правоотношения

Създава се задължение за работодателя да предоставя информация на служителя най-късно до влизане в сила на изменението на трудовото правоотношение. Преди изменението задължението му беше – при първа възможност или най-късно до един месец след влизането в сила на изменението. Целта е информацията да стане известна на служителя своевременно, за да се гарантира нужната степен на прозрачност по отношение на условията на труд и да се избегнат възможните трудови спорове.

Срочен трудов договор със срок за изпитване

Въвежда се изискване, когато трудовият договор е с определен срок, по-кратък от една година, срокът за изпитване да е до един месец.

Допълнителен труд при друг работодател

С изменението на разпоредбата на чл. 111 от КТ забраната за полагане на допълнителен труд при друг работодател може да се уговаря само поради съображения за защита на търговска тайна и/или предотвратяване на конфликт на интереси. По този начин в трудовия договор по основното трудово правоотношение вече няма да може да се уговори обща забрана за сключване на трудов договор за допълнителен труд, каквато практика имаше преди.

Изменение на трудовото правоотношение

Изрично се предоставя възможност на служителя писмено да предлага на работодателя изменение на трудовото правоотношение във връзка с преминаване от срочен на безсрочен трудов договор и/или от непълно на пълно работно време.

Едновременно с това се създава задължение за работодателя, ако не приеме отправеното предложение, да уведоми писмено служителя в срок до 1 месец, като мотивира отказа си. Изключение е, когато предложението е направено повече от два пъти за период от една година, работодателят не е задължен да предоставя мотивиран писмен отговор на служителя.

Прозрачност в условията на труд

Създават се задължения за работодателя да запознава служителя с правилата и процедурите за определяне на индивидуалната работна заплата, да осигурява информация за условията и реда за прекратяване на трудовия договор съгласно разпоредбите на КТ, както и информация за осигуряваните от работодателя обучения, свързани с поддържане и повишаване на професионалната квалификация и подобряване на професионалните умения.

Важно: Според становища на различни адвокати с цел възможност за доказване при един евентуален трудов спор пред съда, работодателя следва да запознава служителите с тези условия срещу подпис.

Ползване на отпуск при обявено извънредно положение или обявена извънредна епидемична обстановка

Изменят се правилата за едностранно предоставяне от страна на работодателя на платения годишен отпуск на служителя, когато при обявено извънредно положение или обявена извънредна епидемична обстановка със заповед на работодателя или със заповед на държавен орган е преустановена работата на предприятието, на част от предприятието или на отделни служители. С въпросното изменение изрично се посочва, че работодателят може едностранно да предостави ползването на отпуск дори когато служителят не е придобил минимално изискуемия 4-месечен трудов стаж за възникване на правото на ползване на платен годишен отпуск.

Професионалната квалификация на служителите

В чл. 228а от КТ изрично се регламентира, че всички разходи, свързани с обучението за поддържане и повишаване на професионалната квалификация на служителите, са за сметка на работодателя, когато задължението му за осигуряване на обучението произтича от нормативен акт, колективен трудов договор или от споразумение между страните по трудовия договор.

Времето на обучението ще се отчита като работно време с произтичащите от това права на служителя, включително правото да получава трудово възнаграждение, право на непрекъсната междудневна и седмична почивка и други. Когато е възможно, обучението следва да се провежда по време на работа, в рамките на установеното работно време на служителя, което е предпоставка за пълноценно участие в обучението, без да се намалява почивката на наетото лице.

Отпуск за отглеждане на дете до 8-годишна възраст от бащата (осиновителя)

Регламентира се индивидуално право на отпуск за отглеждане на дете до 8-годишна възраст в полза на бащата (осиновителя) с гарантирано право на парично обезщетение от държавното обществено осигуряване. В тази връзка се променят и разпоредби в Кодекса за социално осигуряване. А в Закона за здравното осигуряване се урежда здравното осигуряване на лицата, като вноската за периода на отпуска е за сметка на работодателя.

Права на служителя за съвместяване на трудовите и семейните задължения

Гарантира се правото на служителя да получи мотивиран писмен отговор от работодателя, когато писмено е поискал изменение на трудовото правоотношение с цел съвместяване на личния и професионалния живот, но работодателят не приеме направеното от служителят предложение. Нормативно са определени случаите, при които служителят има право да предложи на работодателя изменение на трудовото правоотношение за определен период.

От това право могат да се ползват служители, които са родители (осиновители) на дете до 8-годишна възраст, както и тези, които полагат грижи за родител, дете, съпруг, брат, сестра и родител на другия съпруг или други роднини по права линия поради сериозни медицински причини.

Изграждане на доверие на работното място

В продължение на темата ни от предния месец Защо доверието на работното място е важно този месец се спираме на няколко конкретни начина за изграждане на доверие.

Въпреки че значението на доверието на работното място изглежда очевидно за повечето организации, много от тях все още не са сигурни как да го постигнат. Един глобален доклад по темата показва, че един на всеки трима души няма доверие на своя работодател.

Ето няколко начина за изграждане на доверие на работното място:

1. Насърчете служителите да споделят

Когато служителите чувстват, че не контролират кариерата си, те също не могат да почувстват високи нива на доверие.

За да се реши този проблем, работодателите трябва да дадат глас на служителите, да създадат възможности за споделени действия и да им предоставят информация. Важно е служителите да се чувстват така, сякаш могат да говорят по важни въпроси, за своите нужди и притеснения.

Най-голямата грешка, която работодателите правят, е да практикуват еднопосочна комуникация със служителите си. Това означава, че изпращат бюлетини, за да информират своите служители, без да им дават възможност да се присъединят към разговора и да споделят мнението си.

2. Създайте по-добра фирмена култура с отворени и прозрачни комуникации на служителите

IBM проведе проучване на над 1700 изпълнителни директори от 64 държави и 18 индустрии. Едно от основните открития е, че компаниите, които превъзхождат конкурентите си, са с 30% по-склонни да идентифицират откритостта като ключово влияние върху тяхната организация.

За разлика от организациите с много йерархични нива, днешните успешни изпълнителни директори умишлено включват откритост и прозрачност в културата на работното си място.

Прозрачността е да бъдеш честен, уязвим, да даваш честа обратна връзка, да задаваш цели и да са ясни очакванията и да държиш служителите информирани и свързани. Без прозрачност хората са склонни да измислят своя собствена истина за нещо, което може да доведе до широка дезинформация на работното място, където хората се чувстват разочаровани и изоставени.

3. Споделяйте важна информация със служителите си

Темите около доверието и прозрачността на работното място са особено популярни последните няколко години, тъй като бяхме и в някои случаи все още сме изправени пред много несигурност относно пандемията. Много служители се чувстват уплашени и притеснени, а липсата на подходяща информация е най-честият виновник за това.

От друга страна, има огромно информационно претоварване, пред което са изправени служителите. Когато служителите не получават точната информация, когато не са в състояние да я намерят бързо или когато трябва да се справят с много неуместна информация, идваща по пътя им, тяхното доверие и производителност са нарушени.

Работодателите трябва да намерят добри начини да информират служителите си за важните промени в компанията. Много компании все още не са намерили начини да информират служителите си своевременно и да направят комуникацията по-персонализирана.

4. Насърчавайте комуникацията между колегите

Голямо проучване на Edelman показва, че най-честият източник на информация на работното място са другите служители (37%), дори повече от личната комуникация от мениджъра (35%). Следователно поддържането на връзка между служителите и предоставянето им на възможност да комуникират ефективно не само изгражда доверие между служителите, но също така създава по-добри взаимоотношения и дава възможност за споделяне на знания на работното място.

И все пак когато служителите трябва да се справят и да обърнат внимание на множество различни комуникационни канали, шансовете за разочарование и загуба на важна информация са много вероятни.

Следователно работодателите трябва да преминат към по-централизирани решения за комуникация на служителите, които имат способността да свързват множество комуникационни решения в една платформа, която служи като източник на подходяща информация.

5. Автентично и достъпно лидерство

Същото изследване на Edelman показа, че 71% от служителите са съгласни, че е изключително важно техният главен изпълнителен директор да говори в предизвикателни времена ипо  чувствителни теми.

Следователно изграждането на доверие започва с лидерството.

Скорошно проучване на Harvard Business Review установи, че три ключови фактора стимулират доверието в лидерството: последователност, добра преценка и положителни взаимоотношения.

Това в крайна сметка доказва, че един емоционално свързан лидер, който говори с искрено и има ясна визия, е по-вероятно да получи доверие и подкрепа.

6. Създайте чувство за обща цел

Проучването на Edelman показва, че един на всеки четирима служители казва, че никога не би работил за организация, която няма по-голяма цел или не успява да постигне значимо обществено въздействие. 71% от тях търсят по-голяма цел и 71% от тях искат да вършат по-смислена работа. Други 42% от служителите казват, че ще трябва да им се плаща значително повече, за да работят за организация, която не предлага тези елементи.

Без тези усилия за изграждане на доверие работодателите рискуват да загубят най-добрите си таланти и да навредят на цялостната си култура на работното място.

7. Ангажирайте служителите си в усилията за управление на промяната и дигитална трансформация

Работодателите трябва да си партнират със своите служители при промяната. Вместо да оставят хората настрана при реализирането на нови проекти, работодателите трябва да ги ангажират максимално, за да спечелят доверието им.

Работодателите трябва да бъдат прозрачни и вдъхновяващи за това къде искат да отведат организацията в бъдеще, те трябва да обърнат внимание на тревогите на своите служители и да осигурят обучение, което позволява на днешните служители да бъдат служителите на утрешния ден.

Само 38% от служителите, които са преживели трансформация на работното място, казват, че техният работодател е комуникирал ефективно за промените, а само 36% казват, че техните работодатели са били честни относно промените, с които организацията им ще се сблъска.

8. Възприемете ориентирания към човека подход и подобрете овластяването на служителите

В контекста на промяната и трансформацията работодателите само частично предоставят информацията, от която служителите се нуждаят.

Работните места, ориентирани към служителите, са тези, където нивата на доверие са високи. За да накарате вашите служители да повярват в това, което казвате и да работят с вас за постигане на същите цели, трябва да поставите хората си на първо място и да ги накарате да се чувстват по-овластени.

Когато очакванията на служителите за това как според тях трябва да се третират хората са по-високи от това, което работодателите действително предоставят, доверието е наранено и служителите не се чувстват овластени.

Доверие на работното място

Замразяването на набирането на персонал в някои индустрии по време на Ковид кризата създаде повишена несигурност на заетостта и усещане за несигурност за бъдещето.  Според скорошно проучване в Англия около 25-30% от фирмите не са имали добра способност да се справят с проблемите с доверието, произтичащи от въздействието на COVID-19 в тяхната организация.

Доверието на работното място е обект на много изследвания, особено през последните 30 години. Доверието става все по-важно и има много причини за това. Работното място е мястото, където възрастните прекарват по-голямата част от живота си, създават работни отношения и създават трайни приятелства. Много работни процеси включват доверие, от преговори до продажби, управление и обучение, интервюта за работа и работа в екип. Липсата на доверие може да създаде значителни проблеми за организациите в отношенията със служителите, привличането на таланти, формирането на  партньорства и доверието на потребителите. На индивидуално ниво проблемите с доверието могат да доведат до съдебни спорове (например относно защита на личните данните) и морална вреда на хора, чието доверие е нарушено.

Основни причини, защо доверието на работното място е толкова важно:

Доверието подобрява работата в екип и сътрудничеството

Доверието на работното място има голямо влияние върху начина, по който служителите си сътрудничат и работят заедно по един и същи проект. Голяма част служители днес работят от вкъщи или имат хибридна работа от вкъщи и от офиса. Така работодателите започнаха да осъзнават колко е важно да се изгради доверие.

В повечето случаи лошата комуникация между служителите е причина номер едно за лошото сътрудничество. Първата стъпка към изграждането на надеждни и съвместни работни места е да се стимулира открита и честна комуникация на работното място.

Доверието спомага за постигане на организационните цели

Когато служителите се доверяват на своите работодатели, те са много по-склонни да работят заедно за постигане на поставените крайни бизнес цели.

Такова привеждане в съответствие с организационните цели не е лесно за постигане, особено в големи корпоративни организации с офиси по целия свят. В такива случаи организациите трябва да свършат много повече работа и да комуникират своите основни фирмени ценности, мисия и визия.

Доверието подобрява ефективността, ангажираността и продуктивността

Освен ангажираност, изследванията показват, че работните места, които се радват на доверие имат също така:

50% по-висока производителност на служителите
100% повече енергия при работа
13% по-малко болнични

Доверието спомага за вземането на решения

При работните места с високо доверие това е двупосочен процес. Това означава, че служителите се доверяват на своите началници и други ръководители, докато мениджърите се доверяват на своите екипи.

Когато такава синергия се случи, мениджърите са по-склонни да дадат възможност на своите служители да вземат собствени решения, а служителите имат увереността и смелостта да ги вземат.

Доверието намалявя стреса и бърнаута на работното място

Тъй като стресът и прегарянето имат много отрицателно въздействие върху мотивацията и производителността на служителите, работодателите се опитват да намерят начини да премахнат тези възникващи предизвикателства на работните си места. За да направят това, те трябва да изградят доверие на работното място!

Доверието започва с открита комуникация и работодателите трябва да намерят начини да създадат фирмена култура, която насърчава прозрачността, трябва често да общуват със служителите си, за да намалят нивата на стрес в организацията.

Доверието повишава лоялността и задържането на служителите

Прегарянето на служителите често е следвано от текучеството. Нещо повече, според проучване на Accenture, служителите, които изпитват бърнаут са 2,5 пъти по-склонни да напуснат настоящия си работодател.

Същото изследване показва, че една трета от служителите  биха останали по-дълго при работодателя си, ако ръководителите спазваха обещанията си, а 28% посочват като причина за оставането си, ако се практикува прозрачност на всички нива.

Доверието преодолява съпротивата срещу промяната

По време на пандемията много работодатели трябваше да преминат през значителни промени в своите операции и управление на човешкия капитал.

Приспособяването към дистанционна работа не беше лесно за всички. Това изискваше организациите да се адаптират бързо и да приспособят цялата си работна сила към новите инициативи. Но повечето хора не харесват промяната. Сътрудничеството на служителите е от решаващо значение за успешната промяна. Подобно на много други примери, вътрешните комуникации играят решаваща роля в съобщаването на важността на промяната и воденето на хората през нея.

Когато комуникацията е ефективна, доверието на работното място се увеличава, което прави хората по-уверени в решенията и новите инициативи на организациятя.

Доверието подобрява иновациите и кративността

Когато хората се чувстват свободни да общуват, да изразяват идеите си и когато се доверяват на своите работодатели и началници, те са по-склонни да въвеждат иновации и да предлагат нови решения.

Освен това, изследванията подчертават, че когато има повече доверие на работното място, служителите са с 23% по-склонни да предложат нови идеи и решения.

Насърчаването на култура на доверие, а не на страх насърчава сътрудничеството и изгражда творческо работно място. Когато служителите се страхуват да направят грешки или се страхуват да не бъдат наказани, е много по-малко вероятно да поемат инициативи, а поемането на  риск е от съществено значение за иновациите.

Фокусираният лидер

Когато говорим за фокусиране, обикновено имаме предвид да мислим за едно нещо, докато филтрираме разсейващите фактори. Но множество скорошни изследвания в неврологията показват, че ние се фокусираме по много начини за различни цели.

Тези различни режими на внимание могат да се групират в три вида фокусиране – фокусиране върху себе си, фокусиране върху другите и фокусиране върху по-широкия свят. Това по-ново виждане за фокусирането хвърля нова светлина върху  много основни лидерски умения. Фокусирането върху себе си и другите помага на лидерите да изградят основните елементи на емоционалната интелигентност. По-пълното разбиране за това как те се фокусират върху по-широкия свят може да подобри способността им да разработват стратегия, да правят иновации и да управляват организации.

Фокусиране върху себе си

Емоционалната интелигентност започва със самоосъзнаване – влизане в контакт с вътрешния си глас.

Самосъзнание

Чуването на вътрешния глас е въпрос на обръщане на внимание на вътрешните физиологични сигнали. Тези финни сигнали се наблюдават от една част на мозъка – инсулата и вниманието, което се отделя на която и да е част от тялото, засилва чувствителността на инсулата към тази част.
„Вътрешния глас“ всъщност са съобщения от инсулата и амигдалата, които неврологът Антонио Дамасио от Университета на Южна Калифорния нарича соматични маркери. Тези съобщения са усещания, че нещо „се чувства“ правилно или грешно. Соматичните маркери опростяват вземането на решения, като насочват вниманието ни към по-добри опции. Те, разбира се, не са безупречни (на кого ли не се е случвало да има чувството, че е оставил котлона включен, без това да е така?), така че колкото повече им обръщаме внимание и започнем да ги разбираме добре, толкова по-добре ще използваме интуицията си.

Добър пример е един анализ на интервюта, проведени от група британски изследователи със 118 професионални търговци  в инвестиционни банки в Лондон. Анализът показал, че най-успешните търговци не били нито тези, които разчитат изцяло на анализи, нито тези, които просто самонадеяно рискуват, а тези, които се фокусират върху пълния набор от информация, която имат, включително информацията, която техните емоции им носи.  Най-малко успешните търговци според анализа се оказали склонни да игнорират безпокойството си и вътрешния си глас.

Автентичен Аз

Да бъдеш автентичен означава да бъдеш същият човек за другите, както и за себе си. Отчасти това означава да се обръща внимание на това какво мислят другите за нас, особено на хора, чието мнение е ценно за нас и които ще бъдат откровени в обратната си връзка.

За съжаление, животът ни дава малко шансове да научим как другите наистина ни виждат, и още по-малко за ръководителите, докато се издигат в ранговете. Ето защо един от най-популярните записвани курсове в Harvard Business School е „Развитие на автентичното лидерство „.

Самоконтрол

„Когнитивен контрол“ е научният термин за насочване на вниманието и задържането му там, където искаме. Разговорен термин за това е „сила на волята“.

Когнитивният контрол позволява на ръководителите да преследват цел, въпреки разсейването и неуспехите. Добрият когнитивен контрол може да се види при хора, които остават спокойни в криза, укротяват собствената си възбуда и се възстановяват от провал или поражение.

Изследванията от десетилетия показват изключителното значение на волята за успеха на лидерството. Един научен експеримент, проследява съдбите на  1037 деца, родени през една и съща година през 70-те години новозеландския град Дънедин. В продължение на няколко години по време на детството на децата им били давани набор от тестове за сила на волята, включително легендарния „Тест  маршмелоу“ на психолога Уолтър Мишел – избор между изяждане на един бонбон веднага или получаване на два бонбона, ако решат да изчакат 15 минути. В този експеримент, приблизително една трета от децата грабват бонбона веднага, друга трета издържат още известно време, а трета успяват да издържат целия четвърт час.

Години по-късно, когато децата в проучването са на 30-те изследователите откриват, че тези, които са имали когнитивния контрол да устояват най-дълго време преди да вземат бонбона, са значително по-здрави, по-успешни финансово и по-спазващи закона от тези, които изобщо не са могли да издържат. Всъщност статистическият анализ показа, че нивото на самоконтрол на детето е по-мощен предиктор за финансов успех от IQ, социалната класа или семейните обстоятелства!

 

Фокусиране върху Други

Ръководителите, които могат ефективно да се фокусират върху другите, са лесни за разпознаване. Те са тези, които намират общ език, чиито мнения имат най-голяма тежест и с които другите хора искат да работят. Те се очертават като естествени лидери, независимо от организационния или социалния ранг.

Триада на емпатията

  • Говорим за емпатията най-често като отделен атрибут, но има три различни вида емпатия, всеки важен за ефективността на лидерството:
    когнитивна емпатия – способността да се разбере гледната точка на друг човек;
  • емоционална емпатия – способност да усещате това, което чувства някой друг;
  • емпатична загриженост – способността да усещате какво има нужда друг човек от вас.

Когнитивната емпатия позволява на лидерите да обясняват добре на другите хора – умение, което е от съществено значение за постигане на най-добро представяне от техните преки подчинени.

Емоционалната емпатия е важна за ефективно наставничество, управление на клиенти и динамика на групата.

Емпатичната загриженост, която е тясно свързана с емоционалната емпатия, ви позволява да усетите не само как се чувстват хората, но и от какво имат нужда, което вие може да направите за тях. Това е, което искате от вашия лекар, вашия съпруг – и вашия шеф. Емпатичната загриженост има своите корени в схемата, която принуждава родителите да обърнат внимание на децата си.

Тук трябва да се спазва здравословен баланс. Онези, чиито емпатични чувства са твърде силни, могат да страдат, вместо да извлекат полза. При помагащите професии това може да доведе до бърнаут. Но тези, които се защитават, като заглушават чувствата си, може да загубят връзка с емпатията. Емпатичната загриженост изисква от нас да управляваме личния си стрес, без да се вцепеняваме от болката на другите.

Изграждане на взаимоотношения

Хората, които нямат социална чувствителност, са лесни за забелязване – поне за други хора. Такъв е например Финансовият директор, който е технически компетентен, но тормози някои хора или когато направи грешка, прехвърли вината, ядосва се или смята, че вие ​​сте проблемът.
Социалната чувствителност изглежда е свързана с когнитивната емпатия. Когнитивно емпатичните ръководители се справят по-добре в задграничните задачи, например, вероятно защото бързо възприемат новите норми и научават уникалните ментални модели на нова култура. Вниманието към социалния контекст ни позволява да действаме с умение, независимо от ситуацията, инстинктивно да следваме универсалния алгоритъм за етикет и да се държим по начин, който успокоява другите. (Това може да се нарече и „добри обноски“.)

Тревожно е, че изследванията показват, че когато хората се издигат в ранговете и придобиват власт, способността им да възприемат и поддържат лични връзки има тенденция да страда. Изучавайки срещите между хора с различен статус, Дахер Келтнър, психолог в Бъркли, открива, че хората с по-висок ранг постоянно фокусират погледа си по-малко върху хора с по-нисък ранг и е по-вероятно да прекъснат или да монополизират разговора.

Всъщност, „картографирането на вниманието“ към властта в една организация дава ясна индикация за йерархията: Колкото по-дълго е необходимо на Лице А да отговори на Лице Б, толкова повече власт има Лице А. Ако в дадена организация се опита да се „картографира“ времето за реакция в цялата организация ще се получи забележително точна диаграма на социалното положение. Шефът оставя имейли без отговор с часове; тези по-долу отговарят в рамките на минути. Това е толкова предсказуемо, че в Колумбийския университет е разработен алгоритъм за него – наречен автоматизирано откриване на социална йерархия. Съобщава се, че разузнавателните агенции прилагат алгоритъма към предполагаеми терористични банди, за да сглобят вериги от влияние и да идентифицират централните фигури.

Но истинската цел е следната: мястото, където се виждаме на социалната стълбица, определя по подразбиране колко внимание обръщаме. Това трябва да бъде предупреждение за висшите ръководители, които трябва да реагират на бързо развиващи се конкурентни ситуации, като използват пълния набор от идеи и таланти в рамките на една организация. Без съзнателно изместване на вниманието, естествената им склонност може да е да игнорират умни идеи от по-ниските длъжности в организацията.

Фокусиране върху по-широкия свят

Лидерите със силен външен фокус са не само добри слушатели, но и добри питащи. Те са визионери, които могат да усетят далечните последици от вземаните решения и да си представят как изборите, които правят днес, ще се развият в бъдеще.

Фокусиране върху творчеството и иновациите

В епоха, когато почти всеки има достъп до една и съща информация, нова стойност възниква от обединяването на идеи по нови начини и задаването на въпроси, които разкриват неизползван потенциал. Момент преди да имаме творческо прозрение, графика на мозъка показва скок на гама вълните.Но би било твърденедостатъчно да разглеждаме гама вълните като тайната за творчеството. Класическият модел на творчеството показва как първо подготвяме ума си, като събираме голямо разнообразие от информация, а след това редуваме периоди на концентриране върху проблема и оставяне на умовете си да се лутат свободно. Ние оставаме нащрек за всичко, свързано с проблема и позволяваме на умовете си да асоциират свободно и решението да се появи спонтанно. (Ето защо толкова много свежи идеи идват на хората под душа, на разходка или тичане.)

Системно мислене

Това умение се проявява при тези, които са добри в проектирането на софтуер, монтажни линии и др.При малък, но значителен брой хора, обаче силното системно съзнание е съчетано с дефицит на емпатия – тези хора сякаш имат сляпо петно ​​за това, което другите хора мислят и чувстват. Поради тази причина, въпреки че способността за системно мислене е уникално умение, от такива хора не трябва да се очаква, че те непременно ще са ефективни лидери.

Фокусираният лидер не е човекът, който се концентрира върху трите най-важни приоритета за годината, или най-брилянтният системен мислител. Фокусираните лидери могат да управляват целия спектър на собственото си внимание: те са във връзка с вътрешните си чувства, могат да контролират импулсите си, осъзнават как ги виждат другите, разбират какво имат нужда другите и също така позволяват на умовете си да бродят нашироко, без предубеждения.

Това е предизвикателство. Но ако голямото лидерство беше упражнение за рисуване по числа, големите лидери биха били по-често срещани. На практика всяка форма на фокус може да бъде засилена. Необходим е не толкова талант, колкото усърдие – готовност да упражняваме веригите на вниманието на мозъка, точно както упражняваме своите аналитични умения и други системи на тялото.

„Синдромът на оцелелите“ от съкращения

Съкращаването  на работни места и длъжности  в дадена организация често е отговор на променящите се технологии, пазарни изисквания и среда. Съкращенията се случват в голям брой организации и все повече се приемат като легитимен инструмент за управление дори в икономически здрави организации.

Ефектите от съкращенията се простират отвъд служителите, които губят работата си. Съкращенията променят работната среда на работниците, които остават в организацията и в литературата се говори за „синдромът на оцелелите“ . Някои проучвания показват, че след съкращаване, „оцелелите“ стават тесногръди, самовглъбени,  моралът потъва, производителността спада и недоверието – особено към ръководството – нараства. Тази констелация от симптоми се нарича „синдром на оцелелите“.

Има много дефиниции на синдрома на оцелелите. Като цяло, този синдром се отнася до негативните ефекти, изпитвани от тях след голяма организационна промяна. Той също така се отнася до начина, по който оцелелите реагират, когато много от техните приятели са принудени да прекратят работата си в организацията.

Симптомите на синдромът на оцелелите могат да бъдат разделени на четири групи от чувства:

(1) страх и несигурност;

(2) фрустрация, гняв и негодувание;

(3) тъга, депресия и вина;

(4) чувство за несправедливост, предателство и вина.

Тези психологически състояния могат да повлияят на работното поведение на оцелелите (например мотивация, представяне) и нагласите (удовлетвореност, ангажираност).

Оцелелите изпитват апатия, неангажираност, недоверие, безсилие и загуба на мотивация, морал и ангажираност. Чувството им на безсилие и несигурността на работното място могат да причинят тежки реакции на стрес. Освен това, голямото увеличение на работното натоварване след съкращаването може да доведе до бърнаут и намалена производителност.

Изследователите предлагат няколко обяснения за синдрома на оцелелите.  Две концепции са в основата на феномена на синдрома на оцелелите: психологически договор и  справедливост.

Психологическият договор се отнася до неписаната реципрочност на отношенията между работодателя и служителя.  Същността на психологически договор е, че служителят дава своята лоялност и доверие към организацията, а организацията се грижи за служителя. Когато настъпи съкращаване, служителите смятат, че психологическият договор е бил нарушен от ръководството.

Справедливостта се отнася до  две неща:

  • Справедливостта на начина, по който ресурсите се разпределят между хората. Индивидите се стремят да гарантират, че техните собствени съотношения резултат/вложени средства са равни на съотношенията резултат/вложени средства на другите, с които се сравняват. Когато настъпи съкращаване, оцелелите се сравняват с онези, които са били уволнени и изпитват несправедливост.
  • Справедливостта на процедурите, използвани за съкращаване на служители. Проучванията показват, че когато се възприема процесуална справедливост – справедливост при прилагане на процеса на уволнение – това минимизира вината на оцелелите.

Няколко проучвания, фокусирани върху резултатите от синдрома на оцелелите, показват, че организационният ангажимент е негативно свързан с тежестта на съкращенията. В проучване сред висшите мениджъри след съкращения повечето от тях съобщават, че техните служители имат нисък морал, страхуват се от бъдещи съкращения и нямат доверие в ръководството. Липсата на комуникация преди и по време на съкращения води до нисък морал, загуба на доверие в организацията и повишен стрес. Ниският морал и липсата на доверие имат вълнообразен ефект върху всички измерения на дейността: Изследванията показват, че след съкращения повечето оцелели имат намаляващи бъдещи очаквания, което показва ниска ангажираност.

Констатациите относно справянето на оцелелите показват, че те се справят по начини, които не са добри за тях или тяхната организация. Те не са склонни да поемат лични и организационни рискове и демонстрират намалена иновация и производителност. Те се дистанцират от съкратените служители или, когато се идентифицират с тях, се дистанцират от организацията. Въпреки че някои оцелели се опитват да намалят чувството си за вина за това, че са оцелели, като увеличават производителността си, други коригират чувството си за несправедливост, като се убеждават, че тези, които са били уволнени, са лоши. Така в някои случаи несигурността на работното място, което оцелелитеизпитват води до временно повишена производителност, но в повечето случаи е придружена от нисък морал.

Друг защитен механизъм, открит сред оцелелите, които се справят с чувството на несигурност и заплаха, е идентифицирането със синдрома на агресора: Някои оцелели се справят  като се идентифицират с изпълнителната власт, възприемания агресор. Това повишава самочувствието им, като създава един вид сливане с мощната фигура, което ги кара да се чувстват като победители и засилва дистанцията им от жертвите на уволнението.

Проучвания показват, че раните изглежда не зарастват и симптомите се засилват с времето, ако не се предприемат мерки от ръководството. Някои процедури могат да намалят негативните реакции на оцелелите. Те включват даване на ясни обяснения за причините за съкращаването и предоставяне на информация за компенсациите, дадени на напускащите, както и за справедливостта на решенията на организацията (процедурна справедливост), начина, по който ръководството съобщава новините и нивото на несигурност на работното място. Една от препоръките е да се отнасяте справедливо към напусналите, за да предотвратите синдрома на оцелелите. Мениджърите в организациите за съкращаване трябва да осъзнаят, че оцелелите са преживели травматично събитие, върху което имат малък или никакъв контрол; следователно те се нуждаят от уверение, ако искат да запазят ангажимента им към организацията. Мениджърите трябва да осъзнаят необходимостта от политики за човешки ресурси, за да се справят с ефектите от съкращаването. Организациите трябва да намерят начини да подхранват доверието в организацията и да накарат служителите да вярват, че организацията се грижи за тяхното благополучие. Организационната подкрепа може да бъде насърчена чрез препроектиране на работни места, като се използват стратегии за овластяване на служителите. Създаването на бъдеща визия, с която оцелелите могат да се идентифицират, също се препоръчва.

Как да разпознаем, че имаме Burnout?

През 80 –те години на миналия век в психологичната теория и практика се появява понятието Burnout – синдром на професионално прегаряне.

Първоначално професионалното прегаряне е било установено при специалисти, работещи в благотворителни организации и медицински учреждения. След това групата на рисковите професии се разширява, като към нея се прибавят педагози, юристи, политици, мениджъри, полицаи и  социални работници.
Изследванията през последните години показват, че симптоматиката на бърнаут може да се прояви и при хора, които дълго време се грижат за болен член на семейството.

Read more

Подаване на Декларацията по чл. 15 от Закона за здравословни и безопасни условия на труд

Уважаеми Работодатели, напомняме ви, че крайният срок за подаване на Декларация по чл.15, ал. 1 от Закона за здравословни и безопасни условия на труд е 30.04.2022 г.

Срокът за подаване на декларациите по чл. 15 е всяка година от 01.01.до 30.04.

Декларацията може се подава в териториалната дирекция „Инспекция по труда“ по седалище и адрес на управление на предприятието или по електронен път като Инспекция по труда има специално разработен софтуер за изготвяне на самата декларация: https://public.gli.government.bg/GIT_Public/EAdminService/Deklar15_01_EmployerData

Ако изпитвате някакви затруднения или имате въпроси относно подаването на Декларацията не се колебайте да се свържете с нас през контактната форма на нашия сайт