Обнародвано е  Постановление № 289 от 27 септември 2022 г. за изменение и допълнение на нормативни актове на Министерския съвет, с което са направени промени  Наредбата за работното време, почивките и отпуските.

Постановлението влиза в сила от 1 август 2022 г., с изключение на § 1, т. 1 – 7 и на § 2, т. 7, които влизат в сила от 30 септември 2022 г.

С направените промени се регламентират редът за:

• установяване на задълженията за дежурство и за времето на разположение на работодателя, максималната продължителност на времето и редът за отчитането му;
• установяване на реда при сумирано изчисляване на работното време за информиране на работниците и служителите с изготвените графици в Правилника за вътрешния трудов ред
• ползване на отпуск за отглеждане на дете до 8-годишна възраст от бащата (осиновителя);

С текста на Постановлението и подробните изменения/допълнения в съответните членове може да се запознаете тук: Постановление № 289 от 27 септември 2022 г. за изменение и допълнение на нормативни актове на Министерския съвет

В продължение на темата ни от предния месец Защо доверието на работното място е важно този месец се спираме на няколко конкретни начина за изграждане на доверие.

Въпреки че значението на доверието на работното място изглежда очевидно за повечето организации, много от тях все още не са сигурни как да го постигнат. Един глобален доклад по темата показва, че един на всеки трима души няма доверие на своя работодател.

Ето няколко начина за изграждане на доверие на работното място:

1. Насърчете служителите да споделят

Когато служителите чувстват, че не контролират кариерата си, те също не могат да почувстват високи нива на доверие.

За да се реши този проблем, работодателите трябва да дадат глас на служителите, да създадат възможности за споделени действия и да им предоставят информация. Важно е служителите да се чувстват така, сякаш могат да говорят по важни въпроси, за своите нужди и притеснения.

Най-голямата грешка, която работодателите правят, е да практикуват еднопосочна комуникация със служителите си. Това означава, че изпращат бюлетини, за да информират своите служители, без да им дават възможност да се присъединят към разговора и да споделят мнението си.

2. Създайте по-добра фирмена култура с отворени и прозрачни комуникации на служителите

IBM проведе проучване на над 1700 изпълнителни директори от 64 държави и 18 индустрии. Едно от основните открития е, че компаниите, които превъзхождат конкурентите си, са с 30% по-склонни да идентифицират откритостта като ключово влияние върху тяхната организация.

За разлика от организациите с много йерархични нива, днешните успешни изпълнителни директори умишлено включват откритост и прозрачност в културата на работното си място.

Прозрачността е да бъдеш честен, уязвим, да даваш честа обратна връзка, да задаваш цели и да са ясни очакванията и да държиш служителите информирани и свързани. Без прозрачност хората са склонни да измислят своя собствена истина за нещо, което може да доведе до широка дезинформация на работното място, където хората се чувстват разочаровани и изоставени.

3. Споделяйте важна информация със служителите си

Темите около доверието и прозрачността на работното място са особено популярни последните няколко години, тъй като бяхме и в някои случаи все още сме изправени пред много несигурност относно пандемията. Много служители се чувстват уплашени и притеснени, а липсата на подходяща информация е най-честият виновник за това.

От друга страна, има огромно информационно претоварване, пред което са изправени служителите. Когато служителите не получават точната информация, когато не са в състояние да я намерят бързо или когато трябва да се справят с много неуместна информация, идваща по пътя им, тяхното доверие и производителност са нарушени.

Работодателите трябва да намерят добри начини да информират служителите си за важните промени в компанията. Много компании все още не са намерили начини да информират служителите си своевременно и да направят комуникацията по-персонализирана.

4. Насърчавайте комуникацията между колегите

Голямо проучване на Edelman показва, че най-честият източник на информация на работното място са другите служители (37%), дори повече от личната комуникация от мениджъра (35%). Следователно поддържането на връзка между служителите и предоставянето им на възможност да комуникират ефективно не само изгражда доверие между служителите, но също така създава по-добри взаимоотношения и дава възможност за споделяне на знания на работното място.

И все пак когато служителите трябва да се справят и да обърнат внимание на множество различни комуникационни канали, шансовете за разочарование и загуба на важна информация са много вероятни.

Следователно работодателите трябва да преминат към по-централизирани решения за комуникация на служителите, които имат способността да свързват множество комуникационни решения в една платформа, която служи като източник на подходяща информация.

5. Автентично и достъпно лидерство

Същото изследване на Edelman показа, че 71% от служителите са съгласни, че е изключително важно техният главен изпълнителен директор да говори в предизвикателни времена ипо  чувствителни теми.

Следователно изграждането на доверие започва с лидерството.

Скорошно проучване на Harvard Business Review установи, че три ключови фактора стимулират доверието в лидерството: последователност, добра преценка и положителни взаимоотношения.

Това в крайна сметка доказва, че един емоционално свързан лидер, който говори с искрено и има ясна визия, е по-вероятно да получи доверие и подкрепа.

6. Създайте чувство за обща цел

Проучването на Edelman показва, че един на всеки четирима служители казва, че никога не би работил за организация, която няма по-голяма цел или не успява да постигне значимо обществено въздействие. 71% от тях търсят по-голяма цел и 71% от тях искат да вършат по-смислена работа. Други 42% от служителите казват, че ще трябва да им се плаща значително повече, за да работят за организация, която не предлага тези елементи.

Без тези усилия за изграждане на доверие работодателите рискуват да загубят най-добрите си таланти и да навредят на цялостната си култура на работното място.

7. Ангажирайте служителите си в усилията за управление на промяната и дигитална трансформация

Работодателите трябва да си партнират със своите служители при промяната. Вместо да оставят хората настрана при реализирането на нови проекти, работодателите трябва да ги ангажират максимално, за да спечелят доверието им.

Работодателите трябва да бъдат прозрачни и вдъхновяващи за това къде искат да отведат организацията в бъдеще, те трябва да обърнат внимание на тревогите на своите служители и да осигурят обучение, което позволява на днешните служители да бъдат служителите на утрешния ден.

Само 38% от служителите, които са преживели трансформация на работното място, казват, че техният работодател е комуникирал ефективно за промените, а само 36% казват, че техните работодатели са били честни относно промените, с които организацията им ще се сблъска.

8. Възприемете ориентирания към човека подход и подобрете овластяването на служителите

В контекста на промяната и трансформацията работодателите само частично предоставят информацията, от която служителите се нуждаят.

Работните места, ориентирани към служителите, са тези, където нивата на доверие са високи. За да накарате вашите служители да повярват в това, което казвате и да работят с вас за постигане на същите цели, трябва да поставите хората си на първо място и да ги накарате да се чувстват по-овластени.

Когато очакванията на служителите за това как според тях трябва да се третират хората са по-високи от това, което работодателите действително предоставят, доверието е наранено и служителите не се чувстват овластени.

Когато говорим за фокусиране, обикновено имаме предвид да мислим за едно нещо, докато филтрираме разсейващите фактори. Но множество скорошни изследвания в неврологията показват, че ние се фокусираме по много начини за различни цели.

Тези различни режими на внимание могат да се групират в три вида фокусиране – фокусиране върху себе си, фокусиране върху другите и фокусиране върху по-широкия свят. Това по-ново виждане за фокусирането хвърля нова светлина върху  много основни лидерски умения. Фокусирането върху себе си и другите помага на лидерите да изградят основните елементи на емоционалната интелигентност. По-пълното разбиране за това как те се фокусират върху по-широкия свят може да подобри способността им да разработват стратегия, да правят иновации и да управляват организации.

Фокусиране върху себе си

Емоционалната интелигентност започва със самоосъзнаване – влизане в контакт с вътрешния си глас.

Самосъзнание

Чуването на вътрешния глас е въпрос на обръщане на внимание на вътрешните физиологични сигнали. Тези финни сигнали се наблюдават от една част на мозъка – инсулата и вниманието, което се отделя на която и да е част от тялото, засилва чувствителността на инсулата към тази част.
„Вътрешния глас“ всъщност са съобщения от инсулата и амигдалата, които неврологът Антонио Дамасио от Университета на Южна Калифорния нарича соматични маркери. Тези съобщения са усещания, че нещо „се чувства“ правилно или грешно. Соматичните маркери опростяват вземането на решения, като насочват вниманието ни към по-добри опции. Те, разбира се, не са безупречни (на кого ли не се е случвало да има чувството, че е оставил котлона включен, без това да е така?), така че колкото повече им обръщаме внимание и започнем да ги разбираме добре, толкова по-добре ще използваме интуицията си.

Добър пример е един анализ на интервюта, проведени от група британски изследователи със 118 професионални търговци  в инвестиционни банки в Лондон. Анализът показал, че най-успешните търговци не били нито тези, които разчитат изцяло на анализи, нито тези, които просто самонадеяно рискуват, а тези, които се фокусират върху пълния набор от информация, която имат, включително информацията, която техните емоции им носи.  Най-малко успешните търговци според анализа се оказали склонни да игнорират безпокойството си и вътрешния си глас.

Автентичен Аз

Да бъдеш автентичен означава да бъдеш същият човек за другите, както и за себе си. Отчасти това означава да се обръща внимание на това какво мислят другите за нас, особено на хора, чието мнение е ценно за нас и които ще бъдат откровени в обратната си връзка.

За съжаление, животът ни дава малко шансове да научим как другите наистина ни виждат, и още по-малко за ръководителите, докато се издигат в ранговете. Ето защо един от най-популярните записвани курсове в Harvard Business School е „Развитие на автентичното лидерство „.

Самоконтрол

„Когнитивен контрол“ е научният термин за насочване на вниманието и задържането му там, където искаме. Разговорен термин за това е „сила на волята“.

Когнитивният контрол позволява на ръководителите да преследват цел, въпреки разсейването и неуспехите. Добрият когнитивен контрол може да се види при хора, които остават спокойни в криза, укротяват собствената си възбуда и се възстановяват от провал или поражение.

Изследванията от десетилетия показват изключителното значение на волята за успеха на лидерството. Един научен експеримент, проследява съдбите на  1037 деца, родени през една и съща година през 70-те години новозеландския град Дънедин. В продължение на няколко години по време на детството на децата им били давани набор от тестове за сила на волята, включително легендарния „Тест  маршмелоу“ на психолога Уолтър Мишел – избор между изяждане на един бонбон веднага или получаване на два бонбона, ако решат да изчакат 15 минути. В този експеримент, приблизително една трета от децата грабват бонбона веднага, друга трета издържат още известно време, а трета успяват да издържат целия четвърт час.

Години по-късно, когато децата в проучването са на 30-те изследователите откриват, че тези, които са имали когнитивния контрол да устояват най-дълго време преди да вземат бонбона, са значително по-здрави, по-успешни финансово и по-спазващи закона от тези, които изобщо не са могли да издържат. Всъщност статистическият анализ показа, че нивото на самоконтрол на детето е по-мощен предиктор за финансов успех от IQ, социалната класа или семейните обстоятелства!

Фокусиране върху Други

Ръководителите, които могат ефективно да се фокусират върху другите, са лесни за разпознаване. Те са тези, които намират общ език, чиито мнения имат най-голяма тежест и с които другите хора искат да работят. Те се очертават като естествени лидери, независимо от организационния или социалния ранг.

Триада на емпатията

• Говорим за емпатията най-често като отделен атрибут, но има три различни вида емпатия, всеки важен за ефективността на лидерството:
  когнитивна емпатия – способността да се разбере гледната точка на друг човек;
• емоционална емпатия – способност да усещате това, което чувства някой друг;
• емпатична загриженост – способността да усещате какво има нужда друг човек от вас.

Когнитивната емпатия позволява на лидерите да обясняват добре на другите хора – умение, което е от съществено значение за постигане на най-добро представяне от техните преки подчинени.

Емоционалната емпатия е важна за ефективно наставничество, управление на клиенти и динамика на групата.

Емпатичната загриженост, която е тясно свързана с емоционалната емпатия, ви позволява да усетите не само как се чувстват хората, но и от какво имат нужда, което вие може да направите за тях. Това е, което искате от вашия лекар, вашия съпруг – и вашия шеф. Емпатичната загриженост има своите корени в схемата, която принуждава родителите да обърнат внимание на децата си.

Тук трябва да се спазва здравословен баланс. Онези, чиито емпатични чувства са твърде силни, могат да страдат, вместо да извлекат полза. При помагащите професии това може да доведе до бърнаут. Но тези, които се защитават, като заглушават чувствата си, може да загубят връзка с емпатията. Емпатичната загриженост изисква от нас да управляваме личния си стрес, без да се вцепеняваме от болката на другите.

Изграждане на взаимоотношения

Хората, които нямат социална чувствителност, са лесни за забелязване – поне за други хора. Такъв е например Финансовият директор, който е технически компетентен, но тормози някои хора или когато направи грешка, прехвърли вината, ядосва се или смята, че вие ​​сте проблемът.
Социалната чувствителност изглежда е свързана с когнитивната емпатия. Когнитивно емпатичните ръководители се справят по-добре в задграничните задачи, например, вероятно защото бързо възприемат новите норми и научават уникалните ментални модели на нова култура. Вниманието към социалния контекст ни позволява да действаме с умение, независимо от ситуацията, инстинктивно да следваме универсалния алгоритъм за етикет и да се държим по начин, който успокоява другите. (Това може да се нарече и „добри обноски“.)

Тревожно е, че изследванията показват, че когато хората се издигат в ранговете и придобиват власт, способността им да възприемат и поддържат лични връзки има тенденция да страда. Изучавайки срещите между хора с различен статус, Дахер Келтнър, психолог в Бъркли, открива, че хората с по-висок ранг постоянно фокусират погледа си по-малко върху хора с по-нисък ранг и е по-вероятно да прекъснат или да монополизират разговора.

Всъщност, „картографирането на вниманието“ към властта в една организация дава ясна индикация за йерархията: Колкото по-дълго е необходимо на Лице А да отговори на Лице Б, толкова повече власт има Лице А. Ако в дадена организация се опита да се „картографира“ времето за реакция в цялата организация ще се получи забележително точна диаграма на социалното положение. Шефът оставя имейли без отговор с часове; тези по-долу отговарят в рамките на минути. Това е толкова предсказуемо, че в Колумбийския университет е разработен алгоритъм за него – наречен автоматизирано откриване на социална йерархия. Съобщава се, че разузнавателните агенции прилагат алгоритъма към предполагаеми терористични банди, за да сглобят вериги от влияние и да идентифицират централните фигури.

Но истинската цел е следната: мястото, където се виждаме на социалната стълбица, определя по подразбиране колко внимание обръщаме. Това трябва да бъде предупреждение за висшите ръководители, които трябва да реагират на бързо развиващи се конкурентни ситуации, като използват пълния набор от идеи и таланти в рамките на една организация. Без съзнателно изместване на вниманието, естествената им склонност може да е да игнорират умни идеи от по-ниските длъжности в организацията.

Фокусиране върху по-широкия свят

Лидерите със силен външен фокус са не само добри слушатели, но и добри питащи. Те са визионери, които могат да усетят далечните последици от вземаните решения и да си представят как изборите, които правят днес, ще се развият в бъдеще.

Фокусиране върху творчеството и иновациите

В епоха, когато почти всеки има достъп до една и съща информация, нова стойност възниква от обединяването на идеи по нови начини и задаването на въпроси, които разкриват неизползван потенциал. Момент преди да имаме творческо прозрение, графика на мозъка показва скок на гама вълните.Но би било твърденедостатъчно да разглеждаме гама вълните като тайната за творчеството. Класическият модел на творчеството показва как първо подготвяме ума си, като събираме голямо разнообразие от информация, а след това редуваме периоди на концентриране върху проблема и оставяне на умовете си да се лутат свободно. Ние оставаме нащрек за всичко, свързано с проблема и позволяваме на умовете си да асоциират свободно и решението да се появи спонтанно. (Ето защо толкова много свежи идеи идват на хората под душа, на разходка или тичане.)

Системно мислене

Това умение се проявява при тези, които са добри в проектирането на софтуер, монтажни линии и др.При малък, но значителен брой хора, обаче силното системно съзнание е съчетано с дефицит на емпатия – тези хора сякаш имат сляпо петно ​​за това, което другите хора мислят и чувстват. Поради тази причина, въпреки че способността за системно мислене е уникално умение, от такива хора не трябва да се очаква, че те непременно ще са ефективни лидери.

Фокусираният лидер не е човекът, който се концентрира върху трите най-важни приоритета за годината, или най-брилянтният системен мислител. Фокусираните лидери могат да управляват целия спектър на собственото си внимание: те са във връзка с вътрешните си чувства, могат да контролират импулсите си, осъзнават как ги виждат другите, разбират какво имат нужда другите и също така позволяват на умовете си да бродят нашироко, без предубеждения.

Това е предизвикателство. Но ако голямото лидерство беше упражнение за рисуване по числа, големите лидери биха били по-често срещани. На практика всяка форма на фокус може да бъде засилена. Необходим е не толкова талант, колкото усърдие – готовност да упражняваме веригите на вниманието на мозъка, точно както упражняваме своите аналитични умения и други системи на тялото.

През 80 –те години на миналия век в психологичната теория и практика се появява понятието Burnout – синдром на професионално прегаряне.

Първоначално професионалното прегаряне е било установено при специалисти, работещи в благотворителни организации и медицински учреждения. След това групата на рисковите професии се разширява, като към нея се прибавят педагози, юристи, политици, мениджъри, полицаи и  социални работници.
Изследванията през последните години показват, че симптоматиката на бърнаут може да се прояви и при хора, които дълго време се грижат за болен член на семейството.

Read more