„Синдромът на оцелелите“ от съкращения

Съкращаването  на работни места и длъжности  в дадена организация често е отговор на променящите се технологии, пазарни изисквания и среда. Съкращенията се случват в голям брой организации и все повече се приемат като легитимен инструмент за управление дори в икономически здрави организации.

Ефектите от съкращенията се простират отвъд служителите, които губят работата си. Съкращенията променят работната среда на работниците, които остават в организацията и в литературата се говори за „синдромът на оцелелите“ . Някои проучвания показват, че след съкращаване, „оцелелите“ стават тесногръди, самовглъбени,  моралът потъва, производителността спада и недоверието – особено към ръководството – нараства. Тази констелация от симптоми се нарича „синдром на оцелелите“.

Има много дефиниции на синдрома на оцелелите. Като цяло, този синдром се отнася до негативните ефекти, изпитвани от тях след голяма организационна промяна. Той също така се отнася до начина, по който оцелелите реагират, когато много от техните приятели са принудени да прекратят работата си в организацията.

Симптомите на синдромът на оцелелите могат да бъдат разделени на четири групи от чувства:

(1) страх и несигурност;

(2) фрустрация, гняв и негодувание;

(3) тъга, депресия и вина;

(4) чувство за несправедливост, предателство и вина.

Тези психологически състояния могат да повлияят на работното поведение на оцелелите (например мотивация, представяне) и нагласите (удовлетвореност, ангажираност).

Оцелелите изпитват апатия, неангажираност, недоверие, безсилие и загуба на мотивация, морал и ангажираност. Чувството им на безсилие и несигурността на работното място могат да причинят тежки реакции на стрес. Освен това, голямото увеличение на работното натоварване след съкращаването може да доведе до бърнаут и намалена производителност.

Изследователите предлагат няколко обяснения за синдрома на оцелелите.  Две концепции са в основата на феномена на синдрома на оцелелите: психологически договор и  справедливост.

Психологическият договор се отнася до неписаната реципрочност на отношенията между работодателя и служителя.  Същността на психологически договор е, че служителят дава своята лоялност и доверие към организацията, а организацията се грижи за служителя. Когато настъпи съкращаване, служителите смятат, че психологическият договор е бил нарушен от ръководството.

Справедливостта се отнася до  две неща:

• Справедливостта на начина, по който ресурсите се разпределят между хората. Индивидите се стремят да гарантират, че техните собствени съотношения резултат/вложени средства са равни на съотношенията резултат/вложени средства на другите, с които се сравняват. Когато настъпи съкращаване, оцелелите се сравняват с онези, които са били уволнени и изпитват несправедливост.
• Справедливостта на процедурите, използвани за съкращаване на служители. Проучванията показват, че когато се възприема процесуална справедливост – справедливост при прилагане на процеса на уволнение – това минимизира вината на оцелелите.

Няколко проучвания, фокусирани върху резултатите от синдрома на оцелелите, показват, че организационният ангажимент е негативно свързан с тежестта на съкращенията. В проучване сред висшите мениджъри след съкращения повечето от тях съобщават, че техните служители имат нисък морал, страхуват се от бъдещи съкращения и нямат доверие в ръководството. Липсата на комуникация преди и по време на съкращения води до нисък морал, загуба на доверие в организацията и повишен стрес. Ниският морал и липсата на доверие имат вълнообразен ефект върху всички измерения на дейността: Изследванията показват, че след съкращения повечето оцелели имат намаляващи бъдещи очаквания, което показва ниска ангажираност.

Констатациите относно справянето на оцелелите показват, че те се справят по начини, които не са добри за тях или тяхната организация. Те не са склонни да поемат лични и организационни рискове и демонстрират намалена иновация и производителност. Те се дистанцират от съкратените служители или, когато се идентифицират с тях, се дистанцират от организацията. Въпреки че някои оцелели се опитват да намалят чувството си за вина за това, че са оцелели, като увеличават производителността си, други коригират чувството си за несправедливост, като се убеждават, че тези, които са били уволнени, са лоши. Така в някои случаи несигурността на работното място, което оцелелитеизпитват води до временно повишена производителност, но в повечето случаи е придружена от нисък морал.

Друг защитен механизъм, открит сред оцелелите, които се справят с чувството на несигурност и заплаха, е идентифицирането със синдрома на агресора: Някои оцелели се справят  като се идентифицират с изпълнителната власт, възприемания агресор. Това повишава самочувствието им, като създава един вид сливане с мощната фигура, което ги кара да се чувстват като победители и засилва дистанцията им от жертвите на уволнението.

Проучвания показват, че раните изглежда не зарастват и симптомите се засилват с времето, ако не се предприемат мерки от ръководството. Някои процедури могат да намалят негативните реакции на оцелелите. Те включват даване на ясни обяснения за причините за съкращаването и предоставяне на информация за компенсациите, дадени на напускащите, както и за справедливостта на решенията на организацията (процедурна справедливост), начина, по който ръководството съобщава новините и нивото на несигурност на работното място. Една от препоръките е да се отнасяте справедливо към напусналите, за да предотвратите синдрома на оцелелите. Мениджърите в организациите за съкращаване трябва да осъзнаят, че оцелелите са преживели травматично събитие, върху което имат малък или никакъв контрол; следователно те се нуждаят от уверение, ако искат да запазят ангажимента им към организацията. Мениджърите трябва да осъзнаят необходимостта от политики за човешки ресурси, за да се справят с ефектите от съкращаването. Организациите трябва да намерят начини да подхранват доверието в организацията и да накарат служителите да вярват, че организацията се грижи за тяхното благополучие. Организационната подкрепа може да бъде насърчена чрез препроектиране на работни места, като се използват стратегии за овластяване на служителите. Създаването на бъдеща визия, с която оцелелите могат да се идентифицират, също се препоръчва.